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チームビルディング

林健太郎さんが行うチームビルディングには、コーチであるからこそのメリットが詰まっているといいます。チームはひとりでできているのではないからこそ、その中のひとりだけにではなく、当事者全体に対して一度にアプローチする手法が必要なのだという林さん。そのポイントとは何でしょう?数々の失敗や炎上(!)を得て生み出した、合理的で、より良いチーム作りのための、林コーチならではのチームビルディングのあれこれを聞きました。
(話し手… 合同会社ナンバーツー 林健太郎  聞き手… おおばやしあや)

※この記事を読むのにかかる時間…約20分

 

経営層や管理職へコーチングを続けていくと、かならず「人」の問題が浮き上がってくる

――コーチングというのは基本、クライアントと一対一の対話ですよね。コーチである林さんがチームビルディングも扱う理由はなんでしょうか?

コーチングをしていると、チームは扱わざるを得ないものになってくるんですよね。より職位の高い人とコーチングや研修をするようになると、リーダシップやマネージメントという言葉が出てくるんです。さらに、リーダーの周りに存在する部下や関係者の人たちが話題の中に登場してくる。そしてそれらの「人」を扱わないコーチングというのは、片手落ちなんですよね。

例えば社長や部長という人たちとコーチングしている時に、「いやーうちの部下がもうちょっとちゃんと仕事をしてくれれば、俺ももう少し楽なんだけどねえ…」という発言が出たことに対して、「そうなんですか、もう少し詳しく聴かせてください」とセオリー通りの問いかけをすることでは、会話の精度と質って低いんです。だって、その人の言葉でしか情報を引き出せませんから。

 

――一方からの、主観的で断片的な情報しか知らないというわけですね。

こういった場合、私としては「部下側から見たときにあなたはリーダーとしてどう見えていますか?」といった質問をしたいはずなんです。ただ実際に現場で何が起きているかわからない外部のコーチにとっては、踏み入れるのが怖い話題でもある。コーチ自身はその会社で働いた経験もなければ、今までの人間関係についてもすべてを把握しているわけではないですから、実質あまり立ち入りたくない領域ではあります。

 

――クライアントが、課題が自分のせいではなく、ほかの誰かの要因にあると思っていると、コーチングで深堀りをしづらいということですか?

そうわけではないですが、「マネージャーとして部下にこう対処すればいいのではないか」という片側の方向からの選択肢しか出てこないと公平な判断ができなくなると思うんですよ。本来その問題・課題から生じる影響はもっと広範囲で、たくさんの人を巻き込んでいる可能性が高い。そこに登場する関係者がどんな感情を持ち、どんな行動をするのかを考慮しないコーチングは片手落ちなのではないかと考えるようになりました。当時の私は、コーチとしてそのスキルがちょっと足りないなと思ったんです。

だから、チームの勉強をしよう、心理学の勉強をしよう、チームダイナミクスって何だろう、それをリードするスキルってなんだろうとか、ファシリテーションをうまくなりたいとか、色々なことに興味をもって投資していきました。そういった技術と共に「チーム」に対してどんどん介入できるようになりました。という美談だけで終わらないのがチームの面白いところなんですけどね。色々分かったうえでチームに介入していくんだけれども、おおよそ見当違いなことも起きるわけです(笑)。

 

「個」を見るときとはまるで別物の、何が出てくるかわからない「チーム」というもの

――えっ?見当違いなことですか?

例えばある会社の経営チームとのセッションで「最近の研究によるとチームという存在は、個人ひとりひとりの意向や好みを凌駕した存在であることがわかりました」という事実を、チームに向かって私が伝えたとします。私としては、そういう事実を投げ入れればチームは本質的な対話を始めるという目算があるのですが、全然そうはならない。だから何ですか?なんていう冷ややかなコメントが返ってくる。そういう事が起きるたびに、チームというものは一筋縄ではいかないんだな、面白いな、じゃあこのやり方だとどうなんだろう?と様々なアプローチを試したくなるんです。

新しいやり方を常に模索して、それをやってみた時の反応から学び、改善する。そんな繰り返しの中で、私独自の「チームの動し方」というのが段々わかってきました。更に言うと、チームに関わることは、丸々「経営」に関わる機会でもあります。実際、色々な会社の経営会議を見てきています。その経験の中で感じるのは、経営層でも案外「しょぼい」会話が起きているんだなぁということだったりもしますが (笑)。

 

――しょぼいんですか?経営会議が(笑)。

例えば経営レベルでのチームビルディングを実施する場合、参加メンバーの賃金合計が年間億単位になることもあります。そんな有能な経営層が集まって「これどうしたらいいと思う?」と課題を数時間かけて話し合った結果、アクションプランが「そうだ飲み会しよう!」みたいなことに終始する(笑)。こんな会話がもし社員にUstreamとかで社内にライブ配信されていたら、全員辞めるんじゃないか?というレベルの話がいっぱいされているわけですよ。

それを繰り返し見て「あー、どの会社行ってもこんなレベルか」みたいなことが初めてわかったんですね。で、会社の従業員は経営層でそういうことが起きているなんて知らないわけですよ。これはいけない、この会話の質の低さをなんとかしなくてはいけない。これでは競争力も何もないし、実際チームの中の人も苦しんでいると。チームというものはすごく大事なものだと気づいて、それからチームにもどんどん介入していくようになりました。

 

――なるほど…。一人ひとりとして見たら優秀そうでも、集団での話し合いになると途端に的を得ない対話しかできない、そういう経営チームは実際たくさんありそうですね。林さんはそこを何とかしようと考えたと。

そうですね。実際個別のコーチングの依頼からチームに関わる形に発展することも多いんですよね。林さんがすごいいいコーチングをしてくれるから、うちの迷っている部下にもコーチングしてやってくれない?という依頼につながり、そのまた下の階層にもコーチングが有効ということになり、予算的に全員に個別は提供できないので、チームでやりましょうということもあります。

 

自分のやり方にこだわって、客観視のできないリーダーたちに「気づいてもらう」ための介入

――組織で問題が起きたときに、原因を求めて、たぶんこの人が良くないからこの人を何とかしてあげてださいと、でもその人だけをコーチングしても、チーム全てが良くなるわけでもないので、それを相手を変え繰り返して、結局チーム全員を見る=結果チームビルディングとなるような感じでしょうか。

確かにそういう依頼は多いです。他には、お取引のあるお客様からチームビルディングできる?ファシリテーションできる?という依頼がくることもあります。

あと一つ、チームにコーチングが派生する時のパターンとして、チームリーダーたちの言っていることの信ぴょう性のなさというか…(笑)がきっかけになることがあります。例えばリーダーのこんな発言。「わかりましたよ林さん、俺がね、相手にバシッと言ってやればいいんです!」みたいな。いやだからね、それを懲りずに何回やるのよ?みたいな発言があったときには、チームコーチングを提案しますね。これをリーダー一人の力で解決しようとすると、こんなやりとりになる。

コーチ:「じゃあ、逆にその相手の状況はどうだと思う?いま何を考えていると思う?」

クライアント:「いや知る由もないですし、考えたくもないですよね」

と…。うーんそれじゃあ関係性が醸成されないよね…これはつまり、リーダーに客観データが足りないということなんだなあと見立てる。なんでその部下はあなたの下で働いていて、毎日ちゃんと会社に来ているのか考えたことありますか?と問うべきなんですが、それなら関係者を最初から参加させたほうが話が早いわけです。

 

――職場はたいていチームで動く、チームは人でできているので、きっと課題も解決法も人と人の間にある。それを、相手の状況や考えもわかろうともしないのに、自分ばかりが何を画策しても、効果は出ないということですね。相手の気持ちを考えたり、課題や人間関係を客観視したりすることが必要…なんとなく、コーチングというものとチームとの距離が近くなってきました。

はい。だから相手を知ろうよ。ふたりとかチームでの話し合いのときに、私を呼んでよといいたくなります。

 

失敗、炎上…ダメージを乗り越えて今に生かしているチームビルディング

――まず入口となる人との関係を作り、林さんが介入しつつ当事者同士で話し合うことが大切と。

そうそう、そうなんですが、そう言われるとなんかきれいな話ですね(笑)。こういうインタビューだといい話ばかりしがちですが、実際は炎上するケースも稀にあるんです。お客様から「こういうことのためにあなたを呼んだわけじゃないのに、何してくれちゃってるんですか!?」とクレームになることもありえない話ではないんです。一対一の個人コーチングでは起きないようなケースが、チームを扱うとけっこうあって。実はチームコーチングは、やり方を間違えるとすごいことになっちゃうんですよ。

 

――炎上、そしてすごいことですか…。

私が実際に経験した現場の話なんですが、とある外資系企業の課長昇格のOJT研修の中で2-3時間の枠をいただき、チームビルディングを実施したときのことをお話します。私の時間の最初にまず、参加者の皆さんに、課長になった喜びをぜひ語ってくださいと聞いたんですね。そうしたら、参加者のお一人が「やりたくてやっているわけじゃねーよ」という発言をされまして、それを発端に会社の待遇面の不満が噴出して、収集がつかなぐらい一気に炎上しちゃったんですね。もうそれはびっくりでした。ああ、チームってすごいなと。一人だと起きないことが起こる。まあそこは、出禁になっちゃったんですけど(笑)。望む結果を出せずに最終的にお金をもらえなかった案件もあったし、出禁もあるし、ひざ詰めでガチガチに怒られたこともある。チームコーチングは本当にいろいろ起きるリスクをはらんでいます…。

 

――うわぁ…。でもその、コーチングというものがどういうものか、本当の意味を知らずに依頼してくる人もいるわけですよね。依頼してくる人は結果がどうなって欲しいと思って依頼してきたんでしょうか?

うーん、依頼側に明確な期待値がない場合も多いです。例えば、この人たちをモチベートさせてくれとか、社員の当事者意識を加速させて欲しいとかいったような、ざっくりしたお題をいただくことが意外と多い。私も駆け出しの頃は、事前にお客様の期待値をしっかり確認するという作業をしていなかったと思うんです。例えば先程の案件だと、お客様からの依頼内容としては「2-3時間で、彼らがグッと近くなるとか、モチベーションが上がる感じの何かをやって」というお題だったんですよね。かなり目的としてはボヤケています。今の私ならもうすこし目的の確認をしっかりすると思うんですよね。ただ当時の私は「何かやればいいんですね、わかりました」と甘い握りの中で実施した結果、炎上してしまったわけです。

その案件を依頼してくださった人事部長も、当日会場で成り行きを見ていたのですが、「うちの有望な人材に何をしてくれてるの?責任とれるの?」という感じで怒り爆発でした。で、私は私で、昇格するわけだから喜びに満ちているでしょうという推測で事実関係を確認せずに登壇してしまった…それが結局間違っているんですけど…それが故に、喜びを語ってくださいという問いかけになった。その時実際に参加者に言われた言葉は「いや別になりたくてなったわけじゃないし、課長になったら残業代が出なくなって実質給料下がるし、仕事は増えるし大変なんだよ、それを知ってて今の言葉言ったの?」となりました。そして、同調圧力が逆に働いて「そうだよお前何言ってんの」という感じで場が盛り上がり、最終的に激しく人事部を批判する集団になってしまった。あれだけの炎上は、その一回限りですね。だいぶダメージ大きかった…。

 

――たしかに、それはしんどいですね…。

それで、「ああ、チームというのはこういうことにもなり得るんだ」というのを学びました。その礎が今の仕事に生きています。事前の準備の大切さを身をもって学びました。先程の案件で言えば「事前に人事部長とどれくらい握れているか」ということが最終的に成否を分ける要因になるんです。

本来は事前に問うべき事柄があったわけですよね。「課長になるということは、御社ではどういうことを意味していますか?」と。そういうふうにあらかじめ人事部長にヒアリングしておけば、きっと先ほどの情報をもらえたはずなんです。例えば「人事制度が今年改訂されて、前年より待遇面が厳しくなった」といった情報や「能力的には不的確なんだけど、その部署の前任者が退職したことで、無理くり昇格を受け入れてもらった」といった事情があれば、それを私が人事部長に聞くことで事前に手に入ったはずなんです。それは私が聞かなかったから教えてくれなかった。

そして、この取り組みのゴール設定はどうしましょうか?という風に聞けば、もうちょっと詳しく教えてくれたはずなんです。こういう方向性で行きたいという意向を把握し、それに対して私も手法や意図を説明する、という擦り合わせができたと思うし、何が起きればハッピーで、何は起きて欲しくないかという期待値の話もできたはずです。そんな失敗の教訓が今活きていますね。綿密な事前準備をするのは、こういった過去の体験から作り出されています。お客様にチームビルディングを安心して任せてもらえているのは、そういった過去体験の積み上げなんですよね。

 

チームが変容するタイミングも、見逃さない。当事者まるごとコーチングの効果とスピード感

――今はコーチである林さんに安心してチームを任せてくれるようになっている。組織というものにコーチとして付き合うと自然、ひとりではなくチーム(ビルディング)とも付き合うことになるという実体験のお話でしたね。

その通りですね、そしてそういう風に言えるコーチはあまりいないと思います。1対1のコーチングだけやっているコーチだと、「うちのチームはね…」という話がクライアントから出てきたときに、クライアント本人との対話だけで成立させていくしかないんですよね。チーム全体への波及効果という意味では、あくまでクライアント個人の仮説であって、会話の精度も低いしスピード感も担保できないんです。

もし私がコーチングをしている中で、話題がリーダーの部下や関係者の話になった場合、「今話題になっているこの人、次のコーチングの時に連れてくることって可能ですか?」と聞いてみることができるのが強みです。そういった関わりができれば、きっとリーダーも「ああ、いいですよ、ちょうど彼と話したいと思っていたんですよ。むしろ今呼びましょうか?」みたいな流れになるわけです。チームを扱える強みがそこにある。もうその場ですぐ解決しちゃうわけですよ。これがきっとコーチのあるべき姿ですよね。

 

――なるほど。変容の機会を見逃さない林さんらしい覚悟ですね。コーチならではのチームビルディングというかチームコーチングを提供する意義。すごくわかりやすかったです。聞きながら図にしてみました。(下図参照)

こんなにいつもちゃんと説明していないですから(笑)。コーチだったら誰でもそれに気づくはずなんですけど、気づくのとできるのは違う話だと思います。

 

チームは自分が去った後も続いていく。当事者の心に傷を残すようなことは絶対にしない

――逆境を力にし、色々な職場を体験して、炎上も乗り越えてきた林さんだからこその自信ですね。

やはりチームビルディングなど複数の人が集まる場は、よりリスクが高くなってきます。残念なことに、そのリスクを考えていないチームビルディングのファシリテーターやコーチは多いと思います。場になにか違和感を起こし、いつもと違う会話が起こせれば役割を果たしたと勘違いしているプロが意外と多いのではないか、ということです。

何かどぎついことを起こして、波風立てたまま収束させずに帰っちゃうプロが結構いるんです。参加者は、翌日以降も毎日同じ職場で顔を合わせるわけですよね。その人たちの精神的な安全は担保できているのかと問うのが、本当のプロだと思うんです。やりっぱなしで放置せず、その人々の明日からの日常を想定して関わることには、かなりこだわっています。

 

――まさに実体験からですね。職場で苦しむというのがどういうことかわかるから。

そうですね、そういう環境で働いたことがあるので…「お前昨日(チームビルディング研修で)あんなこと言ってたよね、わかってる?忘れてないよあの発言」みたいな気まずいコミュニケーションが次の日に起こってしまうとしたら、それは私のいる間に阻止しなきゃいけない。明日から皆さんがちゃんと生きていけることは必ず担保しなくちゃいけないし、それができなければ、リスクの高い会話の口火は切らないのが私の責任だと思っています。

 

あくまで黒子であって、自分のような存在の人間は本来常駐していないほうがいい

――似たような仕事をしているコンサルタントという人は、組織に定期的に長く付き合うイメージがありますが、逆にコーチや研修講師というものは、単発、1回のインパクトが大きいと思っているのですが、林さんはその1回の中で色々なものを解決に導くことができるんじゃないかと…。

はい。できますよ(笑)。お客様の総予算を一気に使っていただくことって双方のプレッシャーにもなるし…嫌じゃないですか、「ウチの全財産です」と言いながら満身創痍で払ってもらって、お客様のプレッシャーを受けながらやるなんて。そんなに使ってもらわなくていいですし、1回で済むなら1回でいいですし。コーチング的な捉え方でいると、コーチというのは黒子であって、「あのファシリテートの人誰だったっけ?」という感じで、名前すら覚えていない状態というのがある意味正しくて。林さんがいつもいてくれるからできるよね、と言われるのは逆に依存が起きているようで怖いことかもしれません。

 

――林さんがいないとできない、ではなく、ちゃんと自立してもらうことが大切なんですね。

そうですね。それが1回の関わりでできる時もありますし、長期に渡るときもあります。ただ、当初課題をヒアリングしたときに、想定した期間の中で狙った目標やマイルストーンは達成できますね。

 

林健太郎にチームビルディングを頼むと、何が起きるのか

――林さんのチームビルディングは、他に何が違いますか?

先ほどもあった、計画の緻密さ、想定の精度の高さ…見立てる力といいますか…あとは、その場で何が起きても対応できるということですね。

 

――この記事を読んでいる読者の中には、コーチングなどにも興味があって、自分たちでチームビルディングはできると思われている方もいらっしゃるかもしれません。あえて林さんが関わるメリットって何でしょう?

私の経験では、リーダーが自分のチームの「チームビルディング」に関わるときには、司会進行に徹して意見が言えなかったり、影響力の強さから発言しづらかったりと、何かとやりづらい状況が生まれるように感じているんです。「ただのイチ参加者」として関わることが極めて難しい。私が入ることでリーダーをその役割から開放し、いち参加者として加わり大切な声を挙げることのできる環境を作ることができるんです。

それから、当事者だけでの対話においては、How to とWhatが先行する会話に陥りがちです。なぜその話題の優先度が高いのか、何を目指している会話なのかというWhyが失われやすい。更には、誰がどれくらいの分量をしゃべっているとか、チーム内の対話においてどんな習慣やパターンがあるかというのを客観的に理解できないまま会話が流れていってしまう事が多い。そのため、チームとして変化を起こすためのきっかけを見逃しやすい。私が入れば、チーム固有のパターンや状態をきわめて冷静に見ながらフィードバックすることができるので、チームが変わるきっかけを創ることができるんです。

 

――なるほど。どういう方々がこれまで林さんにチームビルディングを頼まれたのか、事例をいただきましたので、ご覧ください。

チームビルディングの事例

ITベンチャー企業での経営チームへの関わり:企業理念を改定したタイミングで、それを全社に浸透させるための施策を経営幹部で検討するためのプロセスを活用し、経営層のチームビルディングを行った。

マーケティング会社の事業部門内での関係性向上を図るためのチームビルディング:社長が参加することで関係性に変化を加え、抜本的な変化を促した。

花農家:二代目経営者が創業者からバトンを受け継ぎ、事業承継したタイミングで、古くからいる従業員との関係性向上と理念浸透を目的にグリーンハウス内で実施。

 

――コーチができるチームビルディングについて、じっくり聞かせていただきました。すごく納得感のあるお話でした、できたら私もチームコーチングを林さんから習わせてもらいたいくらいです。お話をありがとうございました。

ありがとうございました。

 

準備が9割という林さんは、参加者の反応を想像しつつ綿密に計画を立てる

 

◆話し手…林健太郎
合同会社ナンバーツー エグゼクティブ・コーチ
一般社団法人 国際コーチ連盟日本支部 創設者
2010年にコーチとして独立して以後、ビジネスリーダー250人に対して2000時間を超えるコーチングを実施。企業向けの研修講師としても活躍し、年間の登壇回数は100回近くにのぼる。
人が変化する瞬間に立ち会い続ける中で、「人が変わるためには何が必要で、実際に変わる瞬間に何が起こるのか」という見識に裏打ちされた、コミュニケーションメソッドを確立。国際コーチ連盟の依頼で出演した動画の再生回数は50万回を超え、海外からの引き合いも増えている。
【取引実績】アストラゼネカ、HSBC、エスティーローダー、武田薬品工業、トライバルメディアハウス、LIXIL、フィリップモリスジャパン、フェラーリジャパン、ヒューレットパッカード 他多数

◆聞き手…おおばやしあや
SAI Japan / ウェルビーイングコミュニケーションラボラトリー代表、フィンランド国家認定ソーシャルワーカー。人の真の多様性を活かし「はたらく人のwell-being実践」と「組織の発展」の両方をコミュニケ―ション活性から促進させることを目指し、コミュニケーションカードツール開発のほかwell-being(より良く生きる)や本質的な内容の研修を企業、医療機関、大学、行政などに提供。命の大切さを伝えるFMラジオ番組の進行役も務める。